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ソフトバンクアカデミア公開講義

  • 2010年9月28日 22:49
  • お話

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本日ソフトバンクアカデミア公開講義に参加してきました。

会場では偶然@katsurada さんに会いました^-^v

ご無沙汰でーす。

 

 

以下議事とか内容とか


ソフトバンクアカデミア
すでに社内では始まっている。

もともと外部からは30名を想定。外部枠を100名にする。

第二回戦略特別講義 ★ 意思決定の極意

リーダーにとって意思決定が一番大切。
リーダーが取るべき最終決断。
リーダーは決断しなければいけない。
決断とは片方を決め、片方を断ち切る事。
遅すぎる決断は決断しないと一緒。

組織の長、会社の長は決めたら片方を断ち切る。

意思決定は会社の成功要因である。

★30の意思決定★
答えは2社択一
1/2の30個の設問が50%であれば10億分の一


①独立契約に多額の資金要求

A:独占契約を締結し、安定売上確保
B:締結しないで資金をの残す

ソフトバンクの場合一週間後に5000万円の現金ももってこれば
独占契約をあげる

ソフトバンクの場合はハドソン、最大手の仕入先のを独占確保する事していった。


②主力事業が大赤字
A:部分撤退して立て直す
B:撤退

ソフトバンクの場合は卸業ではなく出版事業
パソコン情報誌8誌の内1誌だけ黒字、その他赤字 2億赤字

自ら会長兼 雑誌部長に就任
3カ月以内に黒字にならない雑誌は廃刊に と決定した。

片足切ってでも、我が子(出版事業)を救いたい

結果 7誌が黒字へ
事業全体も黒字に 結果23紙に雑誌が拡大




③突然の病に倒れたら

A:療養に専念し、早期復帰
B:病をおしてでも経営に専念


僕の場合は即刻入院しました。
一旦会長職に身を引いた。そして経営会議だけでた。
病気をポジティブに考え、自由な時間をつくった。そして3000冊本を読んだ。半分は漫画www


④部下の裏切り・離反
A:去る者は追わず
B:懸命に留意

ソフトバンクの場合 ソフトウイング事件(1986年)
僕が病気の間に入社した方。その方が20にぐらい一緒に辞めて行った。

僕は止めたかったけど、病気の間だったので、止めるすべがなかった。


⑤既存の事業とカニバる事業開始
A:既存事業をより強化
B:減益になっても参入

我々の場合 ITメディア
現在雑誌は0誌

すべてインターネットメディアへ、フォーカスしていった


⑥不振JV撤退時の損失
A:応分に負担
B:こちらで負担

基本50:50の資本金であれば損失も50:50

マイクロソフト
ロス・ペロー

こちらが誘った JVなのですべて株式買い取ってこちらで損失を買い取った
20億とかの金額。

それでも 「義」を優先した。個人で清算した

⑦赤字の会社に100億投資すべき

A:投資すべき
B:投資しない

私の場合は99%でB でも1回Aの場合がある。
それはアメリカのYAHOOでした。

売上が1000万円 赤字2000万円 社員16人の会社
に100億投資した。

売上はグループの1%だが、時間の99%をつぎ込んだ


⑧海外からの強敵参入

A:強敵とJV
B:自前で対抗

私も最初JVを選んだが条件がのめなかった。
実はYAHOOオークションとイーベイとの戦い。


⑨買収直後の危機的状況
A:危機の克服に集中
B:売却先を探す

コムデックス(展示会)&ジフ・デイビス(紙の出版)
当時自社株式総額2000億の会社が、3000億の会社を買った。

インターネットに集中した。

更にキングストンも

大型買収はすべて損切り・・・・

売却益はすべてインターネットに
ここから10年間は利益関係ない。上場直後の会社が株主総会でも利益求めないといった。
株価真っ逆さま

そこから5年後インターネットバブル

⑩不振事業のJV
A:継続する
B:解消する

ナスダックジャパンをJVで作った
スカパーの初代社長は私です。

スカパーは僕とフォクスのオーナーのマードックで作った。
その会社でテレビ朝日株を21% 買ったが 
その後買った値段でそのまま日テレに売った。

⑪資金不足
A:買い入れ・増資で資金調達
B:戦略事業以外を売却

我々の場合はAにしたかったが借入ができなかった。
ブロードバンド事業で4年連続1000億赤字。

青空銀行を売却
売れるものは売った。
YAHOOとブロードバンドだけ残して

⑫ネットバブルの崩壊

A:ネット事業の縮小撤退
B:更にネット事業を強化

ソフトバンクの株も100分の1へ
20兆が2800億に

その時の株主総会
主人の退職金の遺産の1000万円が10万になったおばさん
「私は今日 そんさんの話が聞けて良かったです。信じてます」
だから僕は時価総額を200億にしたい。一番高い時に買った人でも10倍は高くして返したい。

それは志だと思います。

その時の株主総会はあんなに非難ごうごうだったけど、みんな総立ちで応援してくれた。


⑬未知の新規分野への投資
A:小さくスタート
B:大きく投資し市場をつくる。

僕は10回のうち9回はAを選ぶ。
それでも10回に1回はBをえらぶ

それがブロードバンドビジネス   日本をブロードバンド先進国に

⑭事業立ち上げ直後の危機

A:継続する
B:撤退する

ADSL事業参入
何もない中でのスタート
・未知のテクノロジー
・金もない
・経験ない
・ノウハウもない

社長室をでて現場へ 3日で 100人の人材を集め役割分担を決めてスタート

そして完全独自IPの設計した。毎日徹夜 盆正月なし、風呂にもはいらない。
↓2001年
申し込み殺到 3日で100万件  →開通しない。

ペテン禿げとYAHOOの掲示板で書かれた。

しかしその結果 世界一安い、世界速いブロードバンドになった。


⑮突然の不祥事発生・報道のリスク発生

A:報道リスク回避
B:顧客への説明を最優先


顧客情報漏えいが外部流出 452万件

そのお客様情報をもとに恐喝事件へ発生
派遣社員が盗んだ情報を893さんが恐喝に

加入者情報で数十億要求
「悪に屈しない・ウソをつかない・お客様の被害が最小に」
翌日自ら記者会見 すべての質問に答えた。
2時間におよぶ会見で事態は収束へ

そこから 性善説から性悪説の管理体制へ

⑯大量採用すべきか

A:一気に採用し、事業急拡大へ
B:徐々に採用し、リスク回避

YAHOO BBが1700人の時に3000人の新卒採用


⑰プロ野球球団を持つべきか
A:本業以外には手をださない。
B:必要な投資はすべき

当時フォークスは 年間2~30億赤字

野球が好きだからではない。
買収した理由は 携帯事業をやると腹の中で決意していたから

ソフトバンクで BtoCのビジネスをした事はない

ソフトバンクのブランドを国民的スポーツに投資した。

⑱海外進出

A:自前での展開
B:パートナー戦略重視

多くの会社は自前主義。この規模でパートナー主義は珍しい。
今後も海外はパートナービジネス

アリババ タオバオ


⑲不公平な規制に従うべきか

A:規制を遵守
B:戦う

2004年 総務省の訴訟に踏み切る その時の大臣は麻生さん

2005年 1.7ギガの認可をもらう。

⑳減益事業を買収するべきか

A:買収すべき
B:買収すべきではない

僕の場合 ボーダーフォンジャパン

減益が続くボーダーフォンに二兆払った。
その半年後にナンバーポータビリティーが始まる。

21 驚愕の負債を伴う新規事業

A:行うべき
B:行わない

自前で参入した場合 損益分岐点は5~10年後になる。

その時の選択肢
・自社で進出
・他社を買収
・MVNOで参入

22現金で買収か株式交換か

A:株式交換で買収
B:現金で買収


ボーダーフォンジャパンを約二兆円 現金で買収
この発表のすぐ6割に株価が下がった。 

23買収企業との統合
A:相手企業を尊重
B:一気に融合

今までは 昔の会社を尊重 
しかし大型買収ではすべて失敗した。

ボーダーフォンの時は ソフトバンクモバイルの社長に自ら一日なり
現場入り、仕切っていった。

正しいと思う事だけやった。妥協しない。仲良しくらぶにしない。

24 リストラをすべきか

A:実施すべき
B:実施すべきではない

本当にやばい時はリストラすべき
貢献度合いの低い社員をリストラすべき

人事異動は沢山おこなった。それは沢山の事業をもっているから


25激しい価格競争をしかけるべきか
A:利益確保の為おこなわない
B:シェア確保の為しかけるべき

ソフトバンク ホワイト学割
新規参入なのでやらなければならない。

価格以外に打つ手がない時実施。

26戦略的パートナーの選択

A:条件の厳しいナンバー1
B:組みやすい相手

我々は勝つために組む

27天下りの受け入れ要請
A:業界慣行として従う
B:いかなる場合でも断固拒否

ソフトバンクでは一切しない
でも一般的には受け入れる。
受け入れないの非常識 でも非常識でいいじゃないか


28 30年後時価総額200兆円
A:目標として掲げるべき
B:具体的な目標は明言すべきではない。

無責任な大ボラはいくらでもできる。

創業前から僕は大ボラを吹く癖がある。
でも期限内にできなかったボラはない。

無言実行のほうが簡単
有言実行は難し。

それでも有言実行するべき。自信のある部分を考え抜いて考えるべき

29後継者の選抜・育成

A:自社内で教育
B:社外からも募集

多くの可能性を残したい。

後継者は年間2割ぐらいのばす。

情報革命で人々を幸せに


30創業者の考え方の踏襲
A踏襲する
B踏襲しない

9割ぐらいは踏襲してほしい、理念 ビジョン 志は変えないでほしい
軸足は変えないでほしい

方法論は変えて最善を尽くしてほしい。


以上30問
前提条件を言わないので 正解も不正解もない


初めて孫さんのしゃべりを生でみました。

プレゼンが異常にうまかった。すべてがストーリーになっていて驚異の沙汰が、結果成功しているので、サクセスストーリーになっていた。いやーすごかったです。

 

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